HomeopathicCocoa
(c) by Michael Coghlan, er meint:

Homöopatischer Kakao? Ich wusste gar nicht, dass es so etwas gibt. Aber man lernt immer dazu… 😉

In den paar Jahren, in denen ich nun bereits Unternehmen coachen darf, ist mir immer klarer bewusst geworden, dass Coaching ähnlich wie Medizin wirkt. Wenn die Dosis zu klein ist, dann ist der Nutzen für das gecoachte Unternehmen gleich Null.

Die Unternehmensgrösse spielt, wie die Körpermasse eines Patienten auch eine Rolle. Je grösser das Unternehmen, desto grösser müsste eigentlich die verabreichte „Coaching-Dosis“ sein.

Nicht nur in der „agilen“ Welt gibt es Probleme mit der Dauerhaftigkeit der guten Ratschläge, die man gibt, wie folgende Artikel im Bereich anderer Verbesserungsansätze zeigen:

Die folgende Aufstellung ist nach grösser werdender Wirkung priorisiert:

  1. 100%-ige (zeitlich) Mitarbeit in einem Projekt, mit mindestens 50% Anteil von „Coaches“ im Team, über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten (bei grösseren Unternehmen mindestens für ein Jahr).
  2. 100%-ige (zeitlich) Mitarbeit in einem Projekt als „ScrumMaster“ oder in einer ähnlichen Rolle, über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten (bei grösseren Unternehmen mindestens für ein Jahr).
  3. Begleitung eines Teams über mindestens 6 Monate als Coach, mindestens einen Tag pro Woche, mit Schulungen und „Hands-on“-Mitarbeit bei einzelnen Tätigkeiten.

Einige zusätzliche Pointer:

 

Immer wieder werde ich gefragt, ob es besser ist einen agilen Prozess mit einem „Big Bang“ in eine Organisation einzuführen, oder ob es nicht besser ist ganz langsam kleine Veränderungen  vorzunehmen, die man im Vorfeld mit der bestehenden Organisation austariert.

Ich will hier nicht sagen: „it depends“. Stattdessen ein paar Grundsätze, die sich aus der Erfahrung mit verschieden grossen Unternehmen ergeben:

  1. „Big Bang“ funktioniert selten.
  2. „Big Bang“ funktioniert nur, wenn das Top-Management voll dahinter steht und alle gemeinsam anpacken.
  3. „Alle gemeinsam“ bedeutet nicht nur eine kleine Schar von Eingeweihten.
  4. Ohne Einbezug aller (und vor allem derer, die die Hauptlast der Arbeit tragen, oder von der Veränderung am meisten Betroffen sind), ist der Effort zum Scheitern verurteilt.
  5. Man kann nicht nur eine Softwareentwicklungsabteilung in Isolation „transformieren“. Ohne den Einbezug des Fachs (sprich der Fachabteilungen, bzw. des Kunden) funktioniert gar nichts.
  6. Ohne Freiraum geht es nicht. Man kann nicht von seinen Mitarbeitern erwarten, dass sie den Entwicklungsprozess ändern, ohne dass sie die Zeit und Musse haben, sich selbst aktiv in die Veränderung einzubringen. Keiner wird dafür seine Freizeit opfern. Das kann man von niemandem erwarten!

Die Veränderung von Arbeitsweisen, von Gewohnheiten und das Schlachten von „heiligen Kühen“ stösst bereits selten auf Gegenliebe. Erschweren wir den Prozess nicht unnötig, sondern suchen nach Wegen, um das Unmögliche möglich zu machen!

deepseed ist eine Vorgehensweise, die berücksichtigt, dass das Einführen von agilen Praktiken in Unternehmen auf verschieden Probleme stösst, die in normalen Coaching-Ansätzen nicht zu lösen sind.

deepseed_phases

Unser Ziel ist es deshalb nicht primär „nur“ zu beraten, sondern wir wissen, wie man in einem hocheffektiven Team zusammenarbeitet und wir geben dieses Wissen direkt an Mitarbeiter von Ihnen weiter, in dem sie nicht nur gesagt bekommen, wie man Software effektiver und effizienter entwickelt, sondern indem sie auch zu spüren bekommen, wie es sich anfühlt in einem hochperformanten Team mitzuarbeiten.

Unser Ansatz verfolgt genau diesen Zweck. Möchten Sie mehr erfahren, dann lesen sie hier weiter.